Alpha Business — Collection Trésorerie des Dirigeants
Le diagnostic
de trésorerie
des dirigeants
Votre entreprise tourne. Vous vendez. Et pourtant, votre compte bancaire ne suit pas.

Ce n'est pas un problème d'activité. C'est un problème de pilotage du cash.

Évaluez la solidité financière de votre entreprise en 10 minutes — et identifiez les premières actions concrètes à engager dès cette semaine.
Christel PiquenyAncienne experte-comptable · +20 ans d'accompagnement TPE-PME
MINI-GUIDE OFFERT
Sommaire

Dans ce guide

Naviguez directement à la section qui vous intéresse.

00
Introduction

Vous travaillez.
Vous développez.
Votre compte ne suit pas.

Ce n'est pas une fatalité. Ce n'est pas un problème d'activité. C'est un problème de pilotage du cash.

CP

Je m'appelle Christel Piqueny. Ancienne experte-comptable, j'ai accompagné pendant plus de vingt ans des dirigeants de TPE et PME — artisans, industriels, entreprises de services, sociétés du bâtiment. Et dans mon métier, j'ai appris une chose que les bilans ne montrent pas : la trésorerie raconte une histoire différente de la comptabilité.

« Plus il croissait, plus il consommait du cash — et personne ne le lui avait jamais montré. »

Un dirigeant dans la broderie et le flocage. Il travaillait le week-end. Son chiffre d'affaires progressait. Pourtant, il n'avait pas de trésorerie. Je lui ai dessiné trois courbes sur une feuille : l'évolution de son CA, de sa marge, et de sa trésorerie. Il a compris en trente secondes ce que personne ne lui avait jamais montré.

Ce mini-guide vous donne cette même lecture — rapidement, sans jargon, avec des outils utilisables dès cette semaine.

La différence réelle entre CA, résultat et trésorerie
Le BFR — ce que les bilans cachent
Les 5 signaux d'alerte avec seuils chiffrés
Un diagnostic en 10 questions à 3 niveaux
Un tableau de suivi hebdomadaire (exemple réel)
5 actions concrètes + checklist ce soir
↑ Retour au sommaire
01
Section 2 — La réalité du cash

Les trois notions que tous
les dirigeants confondent

— et qui expliquent la plupart des tensions de trésorerie.

Indicateur 01
Chiffre d'affaires

Mesure ce que vous avez vendu — pas ce que vous avez encaissé. Une facture émise n'est pas de l'argent disponible. C'est une promesse de paiement qui peut prendre 30, 60, parfois 90 jours.

≠ argent disponible
Indicateur 02
Résultat comptable

Mesure si votre activité est viable selon des règles comptables. Certaines charges sont étalées dans le temps. Certaines ventes sont comptabilisées avant d'être encaissées. Il ne reflète pas la réalité des flux.

≠ trésorerie disponible
Indicateur 03
Trésorerie

L'argent réellement disponible sur vos comptes à un instant donné. C'est le seul indicateur qui détermine votre capacité à payer vos salaires et fournisseurs — aujourd'hui, pas dans trois mois.

= ce qui détermine votre survie immédiate
Concept fondamental — Le BFR
Le Besoin en Fonds de Roulement

C'est l'argent que vous devez avancer pour faire tourner votre activité avant d'être payé. Il explique pourquoi une entreprise rentable peut manquer de cash.

BFR = Stocks + Créances clients − Dettes fournisseurs

Plus votre BFR est élevé, plus vous avez besoin de trésorerie — indépendamment de votre résultat. Et il augmente mécaniquement avec la croissance.

Bâtiment
Matériaux achetés, équipes payées, chantier réglé 60 à 90 jours plus tard. BFR structurellement élevé.
Conseil / Services
Facturation en fin de mission. Charges fixes mensuelles. Le décalage crée un BFR invisible mais réel.
Commerce / Distribution
Fournisseurs payés avant de vendre. Chaque réassort immobilise du cash. Stock = argent dormant.
Vécu terrain · Commerce de détail
Marjorie, gérante d'une boutique de prêt-à-porter multi-marques (12 salariés)

Marjorie avait un résultat positif chaque année. Ses ventes progressaient. Mais chaque janvier et chaque juillet, elle était en tension sévère — et ne comprenait pas pourquoi. En reconstituant ses flux, le diagnostic était simple : ses achats de collection étaient réglés à 30 jours, ses ventes s'étalaient sur 3 à 4 mois. Son BFR explosait à chaque entrée de saison. Elle finançait ses stocks — deux fois par an, sur fonds propres — sans jamais l'avoir calculé. Le jour où elle a mis le chiffre sur la table (47 000 € de BFR saisonnier), elle a compris pourquoi sa banque était sollicitée en urgence deux fois par an.

Ce qui a changé : une prévision saisonnière à 6 mois et une ligne de crédit négociée à froid — pas en urgence.
↑ Retour au sommaire
02
Section 3 — Signaux d'alerte

Les 5 signaux d'alerte
à connaître

Dans 80% des cas, au moins trois d'entre eux sont présents simultanément. Reconnaissez-les avant qu'ils se cumulent.

1
Une trésorerie inférieure à 2 mois de charges fixes

Quand la trésorerie disponible couvre moins de deux mois de charges fixes, la marge de manœuvre devient faible. Vous ne pilotez plus — vous jongler. Chaque paiement devient une décision sous contrainte.

Seuil : charges fixes à 25 000 €/mois → alerte sous 50 000 € disponibles
2
L'absence de prévision de trésorerie

Ne pas disposer d'une projection des flux à venir est un signal majeur. Une tension vue 6 semaines à l'avance a presque toujours une solution. La même tension découverte à J-3 n'en a souvent aucune.

Règle : toute décision engageant plus de 5 000 € doit s'appuyer sur une prévision à 90 jours.
3
Des délais clients qui s'allongent

Quand les délais de paiement s'allongent, vous financez vos clients sur vos propres deniers. C'est un déséquilibre structurel qui s'aggrave avec la croissance — et souvent accepté par habitude.

Seuil : si délai clients > délai fournisseurs de plus de 30 jours, vous portez un financement gratuit de votre exploitation.
4
Des décisions prises sans simulation financière

Recrutement, investissement, gros contrat — tout engagement significatif mérite une simulation de son impact sur les 90 jours suivants. L'accumulation d'engagements sans simulation crée des effets cash invisibles jusqu'au moment critique.

À faire : avant tout engagement > 1 mois de charges, simuler le solde semaine par semaine sur 12 semaines.
5
Un manque de visibilité à 90 jours

Sans vision à 90 jours, tout pilotage réel est impossible. On gère le présent. On subit l'avenir. Le dirigeant réagit au lieu d'anticiper — et consacre son énergie à gérer des crises prévisibles.

Objectif minimum : connaître son solde prévisionnel à 4, 8 et 12 semaines — même approximativement.
Vécu terrain · BTP — Rénovation second œuvre
Franck, gérant d'une entreprise de plâtrerie-peinture (28 salariés, CA 3,2 M€)

Franck avait trois des cinq signaux au rouge simultanément. Sa trésorerie couvrait 18 jours de charges. Il n'avait aucune prévision au-delà du mois en cours. Et ses délais clients sur marchés privés atteignaient 75 jours alors qu'il payait ses fournisseurs à 30 jours. Il finançait ses chantiers sur 45 jours à ses frais, à chaque nouveau contrat. Quand son carnet de commandes a doublé en 8 mois, la situation est devenue critique — non pas parce que l'activité ralentissait, mais précisément parce qu'elle accélérait. Chaque nouveau chantier creusait un peu plus le déficit de trésorerie.

Ce qui a changé : une clause d'acompte de 30% à la signature introduite sur tous les nouveaux marchés, et une négociation à 45 jours avec ses fournisseurs principaux. Résultat en 4 mois : +62 000 € de trésorerie sans aucun financement externe.
↑ Retour au sommaire
03
Section 4 — Diagnostic

Le diagnostic en 10 questions

Pour chaque question, choisissez la réponse qui correspond le plus fidèlement à votre réalité — pas à ce que vous aimeriez qu'elle soit.

Mode d'emploi : Trois niveaux de réponse — A = pratique en place et régulière · B = partiel ou occasionnel · C = absent ou inconnu. Comptez vos points selon la grille page suivante. Répondez sans réfléchir — la première réponse qui vient est toujours la plus juste.
# Question Précision A — En place B — Partiel C — Absent
01 Connaissez-vous votre trésorerie disponible réelle à ce jour ? Solde bancaire ajusté des chèques en attente et prélèvements des 7 prochains jours
Oui,
précisément
Approxi-
mativement
Non
02 Savez-vous combien de mois de charges fixes cette trésorerie couvre ? Charges fixes = salaires + loyers + remboursements crédit + charges sociales patronales
Oui,
calculé
J'ai
une idée
Non
03 Disposez-vous d'une prévision de trésorerie à 90 jours mise à jour récemment ? Mise à jour = dans les 15 derniers jours
Oui,
à jour
Ancienne
ou partielle
Non
04 Mettez-vous à jour cette prévision chaque semaine ? Une mise à jour mensuelle est insuffisante — les tensions se forment à l'échelle de la semaine
Chaque
semaine
Chaque
mois
Jamais
05 Connaissez-vous votre DSO* et le comparez-vous à vos délais fournisseurs ? DSO réel constaté, pas délai contractuel
Oui,
les deux
Un seul
des deux
Ni l'un
ni l'autre
06 Avez-vous une procédure de relance client déclenchée dès le premier jour de retard ? Procédure écrite, déléguée, systématique
Systé-
matique
Au cas
par cas
Pas de
relance
07 Avant votre dernière décision significative, avez-vous simulé son impact sur la trésorerie à 12 semaines ? Recrutement, investissement, gros contrat, achat de stock
Oui,
simulé
Estimation
rapide
Non
08 Avez-vous une vision fiable des encaissements attendus dans les 30 prochains jours ? Ce qui sera probablement encaissé — intégrant les retards habituels de vos clients
Oui,
fiable
Ordre de
grandeur
Non
09 Identifiez-vous à l'avance les périodes de tension récurrentes ? Fin de trimestre TVA, 13e mois, renouvellements, saisons
Oui,
cartographiées
Certaines
seulement
Non
10 Vos décisions du mois dernier se sont-elles appuyées sur ces éléments de pilotage ? Dépenses, embauches, décalages de paiement, nouveaux engagements
Systémati-
quement
Partielle-
ment
Non

* DSO (Days Sales Outstanding) : délai moyen de paiement de vos clients, calculé en jours. Formule : (Créances clients / CA TTC) × 365. Il mesure combien de jours s'écoulent en moyenne entre la facturation et l'encaissement réel.

01
Connaissez-vous votre trésorerie disponible réelle à ce jour ?
Solde bancaire ajusté des chèques en attente et prélèvements des 7 prochains jours
Oui,
précisément
Approxi-
mativement
Non
02
Savez-vous combien de mois de charges fixes cette trésorerie couvre ?
Charges fixes = salaires + loyers + remboursements crédit + charges sociales patronales
Oui,
calculé
J'ai
une idée
Non
03
Disposez-vous d'une prévision de trésorerie à 90 jours mise à jour récemment ?
Mise à jour = dans les 15 derniers jours
Oui,
à jour
Ancienne
ou partielle
Non
04
Mettez-vous à jour cette prévision chaque semaine ?
Une mise à jour mensuelle est insuffisante — les tensions se forment à l'échelle de la semaine
Chaque
semaine
Chaque
mois
Jamais
05
Connaissez-vous votre DSO* et le comparez-vous à vos délais fournisseurs ?
DSO réel constaté, pas délai contractuel
Oui,
les deux
Un seul
des deux
Ni l'un
ni l'autre
06
Avez-vous une procédure de relance client déclenchée dès le premier jour de retard ?
Procédure écrite, déléguée, systématique
Systé-
matique
Au cas
par cas
Pas de
relance
07
Avant votre dernière décision significative, avez-vous simulé son impact sur la trésorerie à 12 semaines ?
Recrutement, investissement, gros contrat, achat de stock
Oui,
simulé
Estimation
rapide
Non
08
Avez-vous une vision fiable des encaissements attendus dans les 30 prochains jours ?
Ce qui sera probablement encaissé — intégrant les retards habituels de vos clients
Oui,
fiable
Ordre de
grandeur
Non
09
Identifiez-vous à l'avance les périodes de tension récurrentes ?
Fin de trimestre TVA, 13e mois, renouvellements, saisons
Oui,
cartographiées
Certaines
seulement
Non
10
Vos décisions du mois dernier se sont-elles appuyées sur ces éléments de pilotage ?
Dépenses, embauches, décalages de paiement, nouveaux engagements
Systémati-
quement
Partielle-
ment
Non
Grille de correction — Comptez vos points
Réponse Points Ce que cela révèle
A — En place et régulier 2 points Pratique active et formalisée. Vous pilotez vraiment cet aspect.
B — Partiel ou occasionnel 1 point La conscience existe, le système non. Vous dépendez de votre mémoire et de vos bonnes semaines.
C — Absent ou inconnu 0 point Angle mort réel. Ce poste est une source potentielle de crise non détectée.
Score maximum : 20 points. Additionnez vos points et reportez-vous à l'interprétation ci-dessous.
0 – 7
Situation à risque

Votre pilotage est insuffisant. La situation peut se dégrader rapidement — même si votre activité se porte bien. C'est précisément la situation la plus dangereuse : tout semble fonctionner, mais l'angle mort est réel et profond.

→ Lisez la section 6 ce soir. Mettez en place le tableau cette semaine. Le Guide 1 vous donne un plan d'action sur 30 jours.
8 – 14
Vigilance requise

Des bases existent — mais elles reposent sur vous, pas sur un système. Vous pilotez à vue. Vous survivez parce que vous êtes réactif. Mais vous ne pilotez pas : vous gérez les crises au lieu de les empêcher.

→ Le Guide 2 remplace votre réactivité par de la visibilité : système structuré à 90 jours.
15 – 20
Situation solide

Votre trésorerie est suivie et pilotée. L'enjeu est maintenant d'intégrer le cash comme critère central de vos arbitrages stratégiques : croissance, endettement, rémunération, investissement.

→ Le Guide 3 traite ces arbitrages avec une matrice décisionnelle à 6 et 12 mois.
↑ Retour au sommaire
04
Section 5 — Outil de pilotage

Le tableau de trésorerie
hebdomadaire

Pas de logiciel. Pas de formation. 20 minutes à construire, 15 minutes par semaine à maintenir.

Trois colonnes essentielles : encaissements prévus (ce qui sera probablement encaissé — intégrez les retards habituels, pas les dates contractuelles) · décaissements prévus (incluez les charges trimestrielles proratisées : TVA, cotisations, assurances — c'est là que se cachent les surprises) · solde glissant (le solde de clôture d'une semaine est toujours le solde d'ouverture de la semaine suivante).

PosteSem. 1Sem. 2Sem. 3Sem. 4
Solde d'ouverture12 400 €11 100 €20 650 €26 650 €
Encaissements prévus
Règlement client A (flocage)+ 8 500 €———
Règlement client B (broderie sportswear)—+ 14 200 €——
Règlement client C (grande surface)——+ 9 800 €—
Total encaissements8 500 €14 200 €9 800 €0 €
Décaissements prévus
Salaires + charges sociales− 9 800 €——− 9 800 €
Fournisseurs fils & matières—− 4 650 €——
TVA trimestrielle——− 3 800 €—
Total décaissements− 9 800 €− 4 650 €− 3 800 €− 9 800 €
Solde de clôture11 100 €20 650 €26 650 €16 850 €
Règle clé : Notez ce qui est probable — pas ce qui est prévu au contrat. Une prévision approximative régulièrement utilisée vaut infiniment mieux qu'un outil parfait jamais ouvert.
Vécu terrain · Prestation de services — Agence de communication (8 salariés)
Thomas, dirigeant d'une agence conseil en communication B2B

Thomas avait un résultat net positif depuis 3 ans. Mais il vivait dans l'angoisse permanente du 28 du mois — date des virements salaires. En construisant son premier tableau hebdomadaire, il a identifié le problème en moins d'une heure : il facturait en fin de projet, alors que ses charges couraient chaque mois. Sur un projet de 4 mois à 40 000 €, il avançait les salaires pendant 16 semaines avant d'encaisser. La prévision a rendu visible ce que son résultat cachait. Il a modifié ses contrats : 30% à la signature, 40% à mi-parcours, 30% à la livraison. Son angoisse du 28 a disparu en deux mois.

Ce qui a changé : la seule modification des conditions de facturation a généré 28 000 € de trésorerie supplémentaire sans aucune vente nouvelle.
↑ Retour au sommaire
05
Section 6 — Actions concrètes

Les 5 premières actions

Dans l'ordre. Sans en sauter une. Chacune est le socle de la suivante.

1
Calculer votre trésorerie disponible réelle
Sans point de départ fiable, aucun pilotage n'est possible. Ce chiffre est souvent une surprise.
Ouvrez vos espaces bancaires. Notez le solde de chaque compte.
Déduisez les chèques émis non encore encaissés et les prélèvements programmés dans les 7 prochains jours.
Distinguez le disponible réel (fonds propres) du disponible sous financement bancaire (découvert autorisé, ligne de crédit).
FormuleTrésorerie réelle = Σ soldes bancaires − engagements des 15 prochains jours
Seuil : si ce chiffre couvre moins de 2 mois de charges fixes, vous êtes en zone de risque — même si votre activité est bonne.
2
Calculer votre BFR et le comparer à vos ressources
Connaître votre BFR, c'est comprendre pourquoi votre croissance consomme du cash au lieu d'en générer.
Relevez le montant total de vos créances clients (factures émises non réglées).
Ajoutez la valeur de vos stocks (si activité commerciale ou industrielle).
Déduisez le montant total de vos dettes fournisseurs (factures reçues non réglées).
FormuleBFR = Créances clients + Stocks − Dettes fournisseurs
Interprétation : si votre BFR dépasse 60 jours de CA, votre entreprise consomme structurellement du cash pour croître. Toute augmentation d'activité creuse l'écart — sauf action corrective sur les délais ou le stock.
3
Mettre en place une prévision à 90 jours
La visibilité à court terme permet d'anticiper les tensions. Un problème vu 6 semaines à l'avance a presque toujours une solution.
Listez les encaissements attendus semaine par semaine — intégrez les retards habituels, pas les délais contractuels.
Planifiez les décaissements récurrents et les charges trimestrielles proratisées (TVA, cotisations, assurances).
Projetez le solde glissant semaine par semaine. Identifiez visuellement les semaines en négatif — ce sont vos points d'action prioritaires.
4
Cartographier vos 3 principaux leviers d'amélioration immédiate
Avant d'agir, identifier où se trouve l'argent — clients en retard, stock dormant, conditions fournisseurs non négociées.
Levier clients : listez les factures impayées par ancienneté. Calculez le montant total en retard. C'est du cash disponible — bloqué chez vos clients.
Levier fournisseurs : vérifiez si vous payez avant l'échéance. Certains dirigeants paient à réception alors que les délais accordés sont à 30 ou 45 jours.
Levier conditions commerciales : identifiez si vos contrats peuvent intégrer un acompte à la commande, un paiement intermédiaire, ou un délai client réduit sur les nouveaux clients.
Objectif : identifier les 2 à 3 actions qui génèrent du cash sans aucune vente supplémentaire. Dans la plupart des entreprises, ce potentiel représente 20 à 60 jours de CA.
5
Instaurer un rituel hebdomadaire de 15 minutes
Une prévision non mise à jour perd rapidement sa valeur. La régularité compte plus que la sophistication.
Chaque lundi matin : mettez à jour les encaissements réalisés la semaine précédente.
Ajustez les prévisions en tenant compte des nouvelles informations — retards annoncés, paiements avancés, nouvelles charges.
Analysez les écarts entre prévu et réalisé — ils sont votre meilleur indicateur de la fiabilité réelle de vos clients.
Ce n'est pas un exercice comptable. C'est un réflexe de pilotage. 15 minutes. Ni plus, ni moins.
Vécu terrain · Commerce de gros — Négoce en matériaux (3 salariés + le dirigeant)
Laurent, gérant d'une structure de négoce en matériaux de construction

Laurent avait un BFR de 94 000 € pour un CA annuel de 680 000 €. Soit l'équivalent de 50 jours de CA immobilisé en permanence entre ses créances clients (souvent artisans qui payaient à 60-75 jours) et son stock de sécurité. En appliquant les actions 3 et 4, il a identifié deux leviers immédiats : 22 000 € de factures impayées depuis plus de 45 jours — jamais relancées formellement — et 18 000 € de stock dormant depuis plus de 6 mois. En 8 semaines, sans aucune vente supplémentaire, il a récupéré 31 000 € de trésorerie. C'était son seul problème — pas son activité.

Action 4 en pratique : un tableau de relance avec 3 colonnes (client, montant, nb jours de retard) affiché chaque lundi. Résultat : DSO* passé de 68 jours à 44 jours en 3 mois.

* DSO — Days Sales Outstanding : indicateur du délai moyen de paiement réel de vos clients, exprimé en jours. Formule : (Créances clients TTC / CA TTC annuel) × 365. Un DSO de 60 signifie que vos clients mettent en moyenne 60 jours à vous régler après facturation. Plus il est élevé, plus votre BFR est important et plus vous avancez de trésorerie pour votre activité.

↑ Retour au sommaire
06
Section 7 — Action immédiate
Ce que vous pouvez faire
dès ce soir.
5 gestes. Moins de 40 minutes. Un point de départ concret.
Calculez votre trésorerie disponible réelle
Ouvrez vos espaces bancaires. Notez le solde de chaque compte. Déduisez les prélèvements et chèques en attente des 7 prochains jours. Ce chiffre net, c'est votre point de départ. Divisez-le par vos charges fixes mensuelles — vous obtenez votre couverture en mois.
⏱ 5 min
Listez vos 5 plus gros décaissements des 30 prochains jours
Salaires, charges sociales, fournisseurs, loyers, remboursements de crédit, TVA à venir. Pour chaque poste : montant et date probable. Vérifiez que votre solde les couvre avec une marge d'au moins 20%.
⏱ 10 min
Relevez le total de vos factures clients impayées à ce jour
Ouvrez votre logiciel de facturation ou votre comptabilité. Listez les factures non réglées. Identifiez celles qui sont en retard. Ce montant, c'est du cash qui vous appartient — actuellement bloqué chez vos clients.
⏱ 5 min
Ouvrez un tableau et créez les 4 colonnes de base
Semaine · Encaissements prévus · Décaissements prévus · Solde de clôture. Remplissez les 4 prochaines semaines avec les données que vous avez. Imparfait et utilisé — c'est tout ce qu'on vous demande.
⏱ 15 min
Notez votre score, votre signal principal et votre levier prioritaire
En tête de votre tableau : votre score au diagnostic (0–20), le signal d'alerte le plus présent dans votre situation, et l'action qui générerait le plus de cash rapidement sans vente supplémentaire. Ces trois éléments constituent votre point de départ.
⏱ 5 min
À retenir

Un problème de trésorerie vu 6 semaines à l'avance a presque toujours une solution. Le même problème découvert à J-3 n'en a souvent aucune.

07
Section 8 — Synthèse

Les 5 règles du cash
pour dirigeants

Pas des conseils généraux — des principes opérationnels issus de vingt ans de terrain.

01
Le cash est roi — pas le résultat

Une entreprise profitable peut mourir d'un manque de cash. L'inverse n'est pas vrai. Pilotez toujours la trésorerie en premier — la rentabilité en second. Un résultat positif ne paie pas les salaires si l'argent n'est pas sur le compte ce jour-là.

02
Toute croissance consomme du cash avant d'en générer

Avant d'accepter un gros contrat, un recrutement, un investissement — calculez son impact sur votre BFR. La croissance mal pilotée détruit la trésorerie. La croissance bien pilotée en génère. La différence tient à l'anticipation.

03
Vous financez toujours quelqu'un — choisissez qui

Si vos clients paient à 60 jours et vos fournisseurs à 30, vous financez vos clients. Ce choix doit être conscient et chiffré. Toute négociation de délai est une décision financière — pas seulement commerciale.

04
Les surprises de trésorerie n'existent pas

TVA trimestrielle, 13e mois, renouvellements de contrats, saisons : tout est prévisible. Une tension de trésorerie "surprise" est presque toujours une tension prévisible qui n'a pas été vue à temps. Il n'y a pas de surprise — il y a des angles morts.

05
Un outil imparfait utilisé bat un système parfait jamais ouvert

Ne cherchez pas la précision comptable dans votre tableau de trésorerie. Cherchez la régularité. 15 minutes chaque lundi matin, avec un tableau simple, vous donnera plus de contrôle que n'importe quel logiciel consulté une fois par mois. La discipline d'un rituel court prime toujours sur la sophistication d'un outil rare.

↑ Retour au sommaire
08
Pour aller plus loin — La collection complète

Ce que ce guide ne peut
pas faire à votre place

« Comprendre ne suffit pas à changer la situation. Ce qui change tout, c'est la mise en place d'un système simple et régulier — et la discipline de s'y tenir. »

Ce diagnostic vous a donné une première lecture. Vous savez maintenant si votre trésorerie est pilotée ou subie. La prochaine étape n'est pas de comprendre davantage — c'est d'agir avec méthode.

La collection a été conçue comme un parcours progressif. Chaque guide s'appuie sur le précédent — et le prix d'achat de chaque guide vient en déduction du suivant.

Guide 1 · Fondamentaux · Survivre au cash
Pourquoi votre entreprise manque toujours de cash

Les 7 illusions qui vident votre compte. Identifier les fuites réelles. Le plan d'action 30 jours pour reprendre le contrôle — avec les outils pour le mettre en place immédiatement, sans formation préalable.

5 outils inclus — utilisables dès la première lecture
⬡
Tableau de trésorerie mensuel
Suivi entrées/sorties, solde automatique, point bas, seuil d'alerte paramétrable. Opérationnel en 20 minutes sans connaissance comptable.
⬡
Provisionneur TVA
Paramétrage unique + saisie mensuelle en 3 chiffres. Tous régimes TVA. Multi-taux. Plus jamais de choc TVA à l'échéance.
⬡
Calculateur de BFR
5 saisies, résultat immédiat, simulation de croissance. Comprendre pourquoi la croissance consomme du cash avant d'en générer.
⬡
Grille diagnostic des fuites
5 zones analysées dont TVA et URSSAF. Potentiel d'optimisation chiffré par catégorie. Identifier où part l'argent en moins d'une heure.
⬡
Checklist plan 30 jours
Actions semaine par semaine avec scripts de relance, cases à cocher, espaces de notes et encadré dialogue banque. Exemple rempli inclus.
Pour vous si : score 0 à 7 — vous voulez des mécanismes concrets et des outils actionnables, pas des conseils généraux.
49 €
guide + 5 outils
Guide 2 · Pilotage · Piloter le cash
La trésorerie que votre expert-comptable ne pilote pas

Mettre en place un système de pilotage cash à 90 jours. Anticiper les tensions avant qu'elles arrivent. Arbitrages opérationnels : payer, différer, négocier. Plan structuré pour stabiliser puis piloter durablement.

5 outils inclus — un système complet, pas un exercice ponctuel
⬡
Diagnostic cash en 2 heures
5 étapes structurées · Exemple PME services 900 k€ · Décision en une page. Poser un diagnostic complet en un seul rendez-vous avec soi-même.
⬡
Tableau hebdomadaire de pilotage cash
13 semaines glissantes · Colonnes certain / probable / espéré · Solde automatique · Signal visuel du point bas. Rituel du lundi matin en 20 minutes.
⬡
Modèle de prévision à 90 jours — 3 scénarios
12 semaines de projection · Scénarios réaliste, dégradé et favorable · Identification automatique du point bas. Voir venir avant de décider.
⬡
Matrice d'arbitrage des paiements
4 zones de décision Z1 à Z4 · Impact activité × risque financier · Action concrète par ligne · Exemple rempli. Décider quoi payer quand on ne peut pas tout payer.
⬡
Tableau journalier de pilotage — outil de crise
Suivi jour par jour · Arbitrages quotidiens · Décaissements classés par urgence. Réservé aux situations de tension aiguë quand le pilotage hebdomadaire ne suffit plus.
Pour vous si : score 8 à 14 — vous avez des bases mais elles reposent sur votre mémoire, pas sur un système.
199 €
guide + 5 outils
Guide 3 · Stratégie · Diriger par le cash
Diriger par le cash

Les arbitrages financiers qu'un dirigeant lucide doit trancher : croissance, endettement, recrutement, rémunération, investissement. Des cadres de décision structurés pour ne plus jamais décider à l'aveugle.

11 outils décisionnels inclus — des cadres de décision, pas des théories
⬡
Diagnostic stratégique cash
10 questions · Profil automatique (Fragile / Sous tension / Stable / Solide) · Priorités stratégiques associées. À refaire chaque trimestre.
⬡
Croissance saine vs dangereuse
10 critères (cash + structure) · 4 quadrants automatiques · Règle d'action. Avant toute décision de croissance importante.
⬡
Test d'endettement terrain
10 critères de qualité de dette · Verdict automatique · Priorité stratégique. Avant toute signature de prêt ou financement.
⬡
Analyse client cash réel
Jusqu'à 12 clients · Marge, délai, énergie · Score automatique · Catégorie : Financeur / Neutre / Destructeur. À réviser 2 fois par an.
⬡
Rémunération dirigeant soutenable
4 variables · 3 scénarios chiffrés (prudent / équilibré / ambitieux) · Verdict automatique. À réviser chaque début d'exercice.
⬡
Test investissement stratégique
Coût, cash consommé avant retour, délai, risque, réversibilité · Verdict GO / DIFFÉRER / NON. Avant tout investissement > 20 k€.
⬡
Simulateur creux de trésorerie
Calcule le point bas mensuel avant qu'un investissement produise ses effets cash. Voir venir avant d'engager.
⬡
Arbitrage stratégique par le cash
Matrice impact cash court terme × impact stratégique long terme · 4 quadrants : Accélérer / Sécuriser / Différer / Abandonner.
⬡
Dashboard dirigeant
5 indicateurs clés alimentés par les autres onglets · Lecture de synthèse en 2 minutes · Signal vert / orange / rouge. Avant chaque décision structurante.
⬡
Fiche décision rapide dirigeant
7 questions · Score de décision automatique · Verdict DÉCIDER / SÉCURISER / STOP. 3 minutes avant toute décision importante.
⬡
Matrice décision 6 mois / 12 mois
Impact 6M × impact 12M × cash consommé · 5 catégories : Protéger / Corriger / Lancer / Différer / Abandonner. Pour le plan de direction trimestriel.
Pour vous si : score 15 à 20 — votre trésorerie est pilotée et vous voulez utiliser le cash comme boussole de vos décisions stratégiques.
349 €
guide + 11 outils
Choisissez votre point d'entrée — prix et remises parcours
Accès individuel
Guide 1 seul
Survivre au cash
49 € prix unique
Guide complet (6 chapitres)
5 outils opérationnels
49 € crédités sur le Guide 2
Accès individuel
Guide 2 seul
Piloter le cash
199 € prix unique
Guide complet (7 chapitres)
5 outils opérationnels
Si Guide 1 déjà acheté :
− 49 € → vous payez 150 €
Accès individuel
Guide 3 seul
Diriger par le cash
349 € prix unique
Guide complet (7 chapitres)
11 outils opérationnels
Si Guides 1 + 2 déjà achetés :
− 199 € (49 + 150) → vous payez 150 €
Meilleure valeur
Parcours complet — Les 3 guides
Survivre · Piloter · Diriger
3 guides complets · 21 outils opérationnels
Du diagnostic initial à la décision stratégique
Accès immédiat à l'ensemble de la collection
349 € prix catalogue
300 €
Économie de 49 €
Principe du parcours : chaque guide acheté crédite son prix d'achat sur le suivant. Vous pouvez commencer par le Guide 1 et progresser à votre rythme — votre investissement ne se perd jamais.
Mentions légales & informations éditeur

Éditeur : Christel Piqueny — Alpha Business · Enregistrée au Paraguay sous le numéro RUC EI9345009-5 · Contact : contact@alphabusiness-online.fr

Hébergement : LWS — 2 rue Jules Ferry, 88190 Golbey, France · contact@lws.fr

Propriété intellectuelle : © 2026 Christel Piqueny — Alpha Business. Tous droits réservés. Ce document est protégé par le droit de la propriété intellectuelle. Toute reproduction, diffusion ou utilisation, totale ou partielle, sans autorisation écrite préalable est strictement interdite.

Prix : Tous les prix sont indiqués en euros TTC. La TVA applicable est collectée par la plateforme de vente conformément à la réglementation en vigueur dans le pays de l'acheteur.

Droit de rétractation : Conformément à l'article L.221-28 du Code de la consommation, le droit de rétractation de 14 jours ne s'applique pas aux contenus numériques fournis sur support immatériel dont l'exécution a commencé avec l'accord préalable exprès du consommateur. La garantie satisfait ou remboursé de 15 jours proposée par l'auteur est une démarche commerciale volontaire, distincte et indépendante du droit légal de rétractation. Pour en bénéficier : contact@alphabusiness-online.fr

Données personnelles (RGPD) : Les données collectées lors de l'achat (nom, email, données de paiement) sont traitées par la plateforme de vente en qualité de responsable de traitement. Christel Piqueny — Alpha Business peut être amenée à vous contacter pour le suivi de votre commande ou pour vous informer de nouveaux contenus, conformément à votre consentement. Vous disposez d'un droit d'accès, de rectification et de suppression de vos données : contact@alphabusiness-online.fr

Avertissement : Ce contenu est fourni à titre informatif et pédagogique uniquement. Il ne constitue pas un conseil personnalisé, une recommandation d'investissement, ni un avis juridique ou fiscal. Chaque situation d'entreprise étant différente, les décisions doivent être prises sur la base d'une analyse individualisée. L'auteur ne saurait être tenu responsable des décisions prises sur la base de ce document.

CGV Politique de remboursement Politique de confidentialité Mentions légales

09